作者：[韓]權(quán)五鉉 著
出版社：江蘇鳳凰文藝出版社
上市日期：2020年07月
內(nèi)容簡(jiǎn)介：
在經(jīng)營(yíng)環(huán)境日漸復(fù)雜多變的情況下，企業(yè)生存和發(fā)展的根基到底是什么？企業(yè)如何才能扎實(shí)地屹立在不穩(wěn)定的“地面”上，并建立起壓倒性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？這一切的答案都是戰(zhàn)略定力。
三星電子從技術(shù)資源異常匱乏的韓國(guó)起步，并逐漸成長(zhǎng)為全球半導(dǎo)體行業(yè)的霸主，其崛起過(guò)程一直都處于極大的不確定性之中。新技術(shù)的極速迭代，行業(yè)周期性地劇烈波動(dòng)，市場(chǎng)格局的風(fēng)云變幻……然而，憑借權(quán)五鉉先生所展現(xiàn)的戰(zhàn)略定力，三星電子在駕馭不確定性方面顯得游刃有余。
在本書中，權(quán)五鉉全方位地闡述了自身的經(jīng)營(yíng)理念和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。通過(guò)聚焦領(lǐng)導(dǎo)者、組織、戰(zhàn)略和人才這些經(jīng)營(yíng)內(nèi)核，權(quán)五鉉先生深入地解讀了戰(zhàn)略定力的構(gòu)建方式以及運(yùn)用過(guò)程。
1.三星電子原CEO，韓國(guó)“薪酬之王”，博鰲論壇理事會(huì)理事。
2.權(quán)五鉉先生在斯坦福大學(xué)取得博士學(xué)位后，即加入了三星，憑借過(guò)人的技術(shù)能力，在存儲(chǔ)器領(lǐng)域取得重大技術(shù)突破，從而為三星電子的未來(lái)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。隨后，他轉(zhuǎn)戰(zhàn)管理崗位，并展現(xiàn)了卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力。正是在他的掌控下，三星電子逐漸發(fā)展為全球科技界領(lǐng)軍企業(yè)，成了名副其實(shí)的全球“芯片帝國(guó)”。
3.斯坦福理工科的背景使權(quán)五鉉掌握了縝密的邏輯能力和精準(zhǔn)的思考方式，東方文化的熏陶又他具有了卓越的大局觀和韌性。正是依靠這種交融性，權(quán)五鉉先生展現(xiàn)了超期的戰(zhàn)略定力，不但幫助三星數(shù)次將“危機(jī)”化解為“契機(jī)”，而且還借助不確定性建立起了碾壓性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
1.世界商界領(lǐng)袖的經(jīng)營(yíng)智慧。全球“芯片帝國(guó)”核心締造者之一，韓國(guó)“薪酬之王”權(quán)五鉉全面闡述自身的核心方法論。聚焦企業(yè)經(jīng)營(yíng)的4大核心要素，剖析27個(gè)影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。不確定性時(shí)代企業(yè)生存必讀指南。
2.中國(guó)企業(yè)的對(duì)標(biāo)典型。中國(guó)企業(yè)飽嘗“缺芯”之苦，韓國(guó)芯片產(chǎn)業(yè)卻始終在高歌猛進(jìn)。三星電子做為韓國(guó)高科技行業(yè)的支柱，其經(jīng)營(yíng)模式和管理經(jīng)驗(yàn)值得中國(guó)所有企業(yè)家借鑒。
3.構(gòu)建碾壓性優(yōu)勢(shì)的教材。三星自起誕生之日起，就非常善于利用不確定性，往往能將“危機(jī)”轉(zhuǎn)化為“契機(jī)”，并由此締造起了碾壓性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
遠(yuǎn)見(jiàn)：用“永恒變革”對(duì)抗“永恒危機(jī)” 新的政策導(dǎo)向往往帶來(lái)完全不一樣的外部環(huán)境。另外，環(huán)境及自然災(zāi)害等問(wèn)題如今開始變得日益突出，這些問(wèn)題也屬于外部環(huán)境變化。當(dāng)然，這種外部環(huán)境變化通常是不受人的控制的。每當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都會(huì)為尋求解決對(duì)策而絞盡腦汁。 如果無(wú)法阻止環(huán)境變化，那么就只能強(qiáng)化自己的適應(yīng)能力。面對(duì)外部環(huán)境的急劇變化，很多人反應(yīng)遲鈍。他們只會(huì)在火燒眉毛的情況下，才被動(dòng)做出反應(yīng)。不過(guò)，那些真正優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，通常會(huì)在事發(fā)之前便做好對(duì)策。即便與當(dāng)下的業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)，他們也會(huì)對(duì)未來(lái)的情況進(jìn)行預(yù)判，并提前做好應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備。通過(guò)個(gè)人敏銳的洞察力、下屬的匯報(bào)或者他人提供的信息，這些人往往能夠提前發(fā)現(xiàn)變化的征兆。 資深的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者總是希望在自己掌管企業(yè)期間，創(chuàng)造出豐厚的利潤(rùn)，進(jìn)而讓自己卓越的管理能力得到認(rèn)可。在任期內(nèi)，他們往往會(huì)把所有的精力都放在追逐當(dāng)下的業(yè)績(jī)上，盡可能地?cái)U(kuò)張能帶來(lái)當(dāng)期利潤(rùn)的業(yè)務(wù)。這就是很多資深企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的行為方式。 第一個(gè)特點(diǎn)，對(duì)于外部環(huán)境的變化，他們采取了一味逃避的態(tài)度。外部環(huán)境在急劇變化，這種變化已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)的生存和發(fā)展，然而他們卻全然不愿意睜開眼睛。這些人大部分在過(guò)去都獲得過(guò)成功，他們沉浸于過(guò)去的輝煌，自我陶醉；面對(duì)外部環(huán)境的變化，他們更愿意閉上眼睛，并墨守成規(guī)。因?yàn)檫^(guò)去曾經(jīng)成功過(guò)，所以他們認(rèn)為沒(méi)有必要求變。 第二個(gè)特點(diǎn)，對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍。這些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)外部環(huán)境的變化一點(diǎn)兒也不敏感，雖然有很多征兆表明環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，但他們依然拖拖拉拉，而不是采取果斷的措施。這種領(lǐng)導(dǎo)者顯然很缺乏敏銳的洞察力。 第三個(gè)特點(diǎn)，對(duì)外界環(huán)境變化判斷失誤。這種人不是反應(yīng)遲鈍，而是面對(duì)變化亂做決定。在我們周圍，這樣的大有人在。我想，可能是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者這把權(quán)力的交椅讓他們迷失了判斷力。作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者，其至少有一半的工作應(yīng)該是分析形勢(shì)變化，為充滿不確定性的未來(lái)尋找方向。如果手頭工作紛繁復(fù)雜，他們就會(huì)受到拖累，從而無(wú)法看到變化正向自己走來(lái)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要切記，如果僅沉迷于眼前的業(yè)績(jī)，那么企業(yè)的前景便會(huì)暗淡無(wú)光。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該永遠(yuǎn)保持清醒的頭腦，放眼未來(lái)，時(shí)刻關(guān)注外部環(huán)境的變化。 比起現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更加關(guān)注未來(lái)。那么如何才能高效應(yīng)對(duì)不確定的未來(lái)呢？擁有未雨綢繆的洞察力，這一點(diǎn)固然重要，但更重要的是，面對(duì)未來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該時(shí)刻牢記自己肩負(fù)的責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)者的眼睛里不能只是裝著自己，對(duì)于那些與自己同呼吸、共命運(yùn)的企業(yè)員工，自己同樣有責(zé)任與他們共同迎接未來(lái)的挑戰(zhàn)。 那么，著眼未來(lái)，迎接變化，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何準(zhǔn)備呢？ 第一步，制定簡(jiǎn)單易懂的共同目標(biāo)。 要設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，并告知企業(yè)員工。領(lǐng)導(dǎo)者首先要明確自己期待的目標(biāo)是什么？然后還要取得下屬的認(rèn)同。要注意，目標(biāo)不能過(guò)于復(fù)雜，難以理解。不要制定一些不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，要用最淺顯、最明了的語(yǔ)言向企業(yè)員工闡述自己的目標(biāo)。如果目標(biāo)制定得過(guò)于復(fù)雜，那么每個(gè)人就會(huì)有不同的理解，進(jìn)而導(dǎo)致偏離軌道。另外，目標(biāo)過(guò)于復(fù)雜，每個(gè)人就會(huì)采用各自的方法去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這樣就無(wú)法形成合力。因此最終目標(biāo)一定要盡可能地簡(jiǎn)單易懂、清晰明了。 第二步，羅列出“哪些事情可以不做”。 事先要排除那些影響變化的因素。如果領(lǐng)導(dǎo)者感到變革勢(shì)在必行，那么其企業(yè)可能已經(jīng)在這方面開展了許多工作。意識(shí)到問(wèn)題，才會(huì)尋求對(duì)策，越是能夠意識(shí)到問(wèn)題的企業(yè)，越是可能已經(jīng)嘗試了很多對(duì)策。在這個(gè)過(guò)程中，最重要的是列出一個(gè)單子，記下“哪些事情可以不做”。人們通常會(huì)把“要做的事情”羅列出來(lái)，而不去整理“那些可以不做的事情”。要想變革，首先要減少那些可以不做的事情，只有這樣，人們才可以爭(zhēng)取更多的時(shí)間去迎接變革。如果不把“這些可以不做的事情”去除，即使想推進(jìn)變革，領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)因?yàn)闆](méi)有時(shí)間而無(wú)法著手，因?yàn)樗呀?jīng)把時(shí)間浪費(fèi)在沒(méi)有用的事情上了。 第三步，分享成功案例。 要想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，一定要將目標(biāo)細(xì)化。要不斷挖掘一些成功的案例，并與員工分享，這樣員工就會(huì)知道自己應(yīng)該朝哪個(gè)方向努力。尤其在剛開始的時(shí)候，與員工分享成功的案例，可以讓員工對(duì)什么是成功達(dá)成共識(shí)。最好能定期與員工分享成功案例，具體次數(shù)可以根據(jù)當(dāng)時(shí)的情況而定，但至少要保證一個(gè)月一次。只有這樣，員工們之間才有動(dòng)力尋求變革。
如果外部環(huán)境一成不變，那么領(lǐng)導(dǎo)者或許可以墨守成規(guī)。如果沒(méi)有來(lái)自外界的沖擊或威脅，想必所有的生命體 都愿意永遠(yuǎn)待在自己的舒適圈里。然而，現(xiàn)實(shí)情況并不是總是如 人意的。世界唯一不變的可能就是它永遠(yuǎn)處在變化之中，人們總是時(shí)刻面臨著新的沖擊和威脅。任何企業(yè)所面對(duì)的外部環(huán)境都處于急速變化中，而且這種變化的程度在不斷加強(qiáng)。消費(fèi)者的喜好總是飄忽不定的，當(dāng)先前沒(méi)有的新產(chǎn)品和新服務(wù)涌現(xiàn)出來(lái)時(shí)，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)就會(huì)發(fā)生顛覆性的變革。與其同時(shí)，政策層面的變化也會(huì)引發(fā)很多嚴(yán)重問(wèn)題。
為什么會(huì)有這種差異呢？為什么有的領(lǐng)導(dǎo)者反應(yīng)遲鈍，有的領(lǐng)導(dǎo)者卻能夠未卜先知呢？
丟手絹游戲：企業(yè)衰落的一般模式
說(shuō)得更嚴(yán)重一些，他們只顧收割所有現(xiàn)成的果實(shí)，而毫不關(guān)心為未來(lái)留下種子。他們一點(diǎn)也不在乎企業(yè)適應(yīng)未來(lái)的能力，因?yàn)檫@要求他們推遲對(duì)眼前利益的收割。小時(shí)候，人們每次去郊游時(shí)都會(huì)玩“丟手絹”的游戲。當(dāng)其他小朋友把手絹偷偷放到你身后時(shí)，你一定要第一時(shí)間察覺(jué)到，然后迅速追上那個(gè)丟手絹的小朋友。
很多資深的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也會(huì)玩“丟手絹”這個(gè)游戲，說(shuō)得更嚴(yán)重一些，他們是在“丟炸彈”。在炸彈引爆之前，趕緊將炸彈丟給別人，根本不管炸彈在別人手中是否會(huì)爆炸，只要在自己手中不爆炸就行。不僅資深的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者這么干，大部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)者其實(shí)都是如此，他們只要練就高超的“丟炸彈”技巧即可，根本無(wú)須暢想未來(lái)。
這樣的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者主要有以下三個(gè)特點(diǎn)：
要想迎接變革，還需要擁有更多的空間。如果企業(yè)員工的工作堆積如山，即使目標(biāo)看起來(lái)再美好，他們可能也無(wú)法欣然接受。每個(gè)人每天可分配的時(shí)間是固定的，每個(gè)人的能力也有一定的局限，很多人往往渴望變革，但忽視了時(shí)間和能力的限制。 無(wú)論一個(gè)人能力有多強(qiáng)，只要超過(guò)了自己能夠承擔(dān)的負(fù)荷，他也會(huì)一敗涂地。因此，要想在有限的時(shí)間內(nèi)，發(fā)揮最大的潛能，通過(guò)變革，讓企業(yè)有一個(gè)美好的前景，一定要列出“那些可以不做的事情”，并告知企業(yè)員工。
