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養(yǎng)尊處優(yōu)的火雞

從前，有一只火雞在農(nóng)場過著幸福的生活。每天都有好心的農(nóng)場工人給它送飼料，一天3次，每次1桶，每次火雞都吃得暢快淋漓，而且吃得越來越多。除此之外，它的雞圈還定期清潔。時(shí)間一天天地流逝，50天，100天，150天，200天。它每天的生活都一樣：被喂食和有人給它清潔雞圈。如果我們?cè)诘?00天采訪那只火雞對(duì)生活有什么感受，它可能會(huì)對(duì)生活充滿積極的態(tài)度，覺得這就是生活！如果我們問它，第201天的生活會(huì)是什么樣子，它可能會(huì)感到困惑：生活還能怎么樣？當(dāng)然和以前一樣，一日三餐和干凈的雞圈。可悲的是，火雞并不知道感恩節(jié)臨近，在第201天，它將會(huì)遇到它生命中第一個(gè)也是最后一個(gè)黑天鵝事件——這是它根據(jù)之前的經(jīng)歷無法預(yù)測的，它也無法為此做任何準(zhǔn)備。

不幸的是，我們和火雞并沒什么不同，我們也有推斷積極趨勢的心理傾向。如果某件事情已經(jīng)以可預(yù)測和有序的方式發(fā)展了相當(dāng)長的一段時(shí)間，那么，我們會(huì)下意識(shí)地認(rèn)為它會(huì)繼續(xù)這樣發(fā)展下去。這是認(rèn)知系統(tǒng)為我們?cè)O(shè)置的陷阱，它會(huì)影響我們從周遭世界中吸收和加工信息并根據(jù)這些信息得出結(jié)論的方式。人們特別容易受積極趨勢的影響，因?yàn)橛幸庾R(shí)或無意識(shí)地臆斷當(dāng)前的成功會(huì)引領(lǐng)未來的成功，總能帶來某種自我安慰。同時(shí)，我們又常常忽視周圍世界發(fā)出的趨勢即將改變的重要信號(hào)，就像火雞一樣，經(jīng)過他人200天的精心照顧，它不會(huì)注意到農(nóng)場主正在磨刀霍霍。

在這樣一個(gè)充滿黑天鵝事件的新常態(tài)世界里，試圖去推斷趨勢可能會(huì)造成致命傷害。一個(gè)黑天鵝事件的出現(xiàn)通常會(huì)導(dǎo)致局勢發(fā)展方向與預(yù)測趨勢背道而馳，并破壞現(xiàn)狀，讓決策者措手不及，因?yàn)樗麄儽緛韺?duì)穩(wěn)定的形勢深信不疑。這里有幾個(gè)例子。

我的一個(gè)熟人，讓我們稱他為“火雞先生”，他是一位積極型股票投資者。他縱橫金融市場多年，他的投資組合始終能帶來高回報(bào)。“火雞先生”一直認(rèn)為自己是一個(gè)低風(fēng)險(xiǎn)投資者，譬如他避開像瘟疫一般的科技股，這使得他在2001年網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂時(shí)，可以免受巨額損失之苦。我記得，在那次網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂之后，他認(rèn)為不管怎樣，銀行業(yè)都不會(huì)發(fā)生這樣的事情，因?yàn)橐粌杉夜究赡軙?huì)因?yàn)闆Q策失誤而倒閉，但整個(gè)行業(yè)全球性地徹底崩潰根本不可能發(fā)生。

到了2008年1月，這是“火雞先生”投資生涯收益最好的1個(gè)月?？吹姐y行股一路上漲，他欣喜若狂。他不厭其煩地向我解釋，細(xì)致的趨勢分析是做出準(zhǔn)確決策的關(guān)鍵。他給我看了幾十份圖表和模擬分析，以證實(shí)他的確有理有據(jù)。很慚愧，我不得不承認(rèn)，我對(duì)這些東西知之甚少。

電影導(dǎo)演經(jīng)常使用的一個(gè)經(jīng)典技巧是：在一個(gè)激動(dòng)人心、改變生活的事件之后，熒幕上會(huì)出現(xiàn)一行字幕，上面寫著“1年以后”。既然如此，那我們就快進(jìn)，看看1年之后，這位主角的生活發(fā)生了什么改變。
這樣對(duì)待“火雞先生”是不是有點(diǎn)殘忍了？1年以后，不出所料，我發(fā)現(xiàn)他成了一個(gè)滿腹牢騷、憤世嫉俗的男人?！盎痣u先生”不得不眼睜睜地看著他的投資組合在眼前化為灰燼，而他的投資組合主要是數(shù)家經(jīng)營穩(wěn)定、受人敬重的銀行（或者說只有他認(rèn)為如此）。

一段時(shí)間后，“火雞先生”借著龍舌蘭酒的酒勁坦白交代，承認(rèn)他對(duì)積極趨勢過于偏執(zhí)。我清楚地記得他的原話：“我只看到我想看到的現(xiàn)實(shí)，我只接受能證明我的假設(shè)正確的信息，任何質(zhì)疑這些假設(shè)的信息都被扔進(jìn)了垃圾堆。在前幾年形勢大好的時(shí)候，更是如此。”這個(gè)故事大概就是這樣?！盎痣u先生”的一番話對(duì)其他投資者來說，應(yīng)該也具有警醒意義。

再看看諾基亞。

在21世紀(jì)初，諾基亞一時(shí)風(fēng)光無限。當(dāng)時(shí)，這家芬蘭手機(jī)制造商碾壓各路競爭對(duì)手，市場份額一度達(dá)到驚人的50.9%。安裝在其設(shè)備中的塞班操作系統(tǒng)更是憑風(fēng)借力，在2007年售出的手機(jī)中有62.5%采用塞班系統(tǒng)，市場份額非常高。

諾基亞的未來似乎一片輝煌，它一騎絕塵，把競爭對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后面。后來其他手機(jī)品牌出現(xiàn)了各種創(chuàng)新，如消費(fèi)者當(dāng)時(shí)很難接受的觸摸屏，或者2007年11月12日推出的名為安卓的怪異操作系統(tǒng)，這些在當(dāng)時(shí)都沒有被視為威脅。一年多之后，第一款使用安卓操作系統(tǒng)的智能手機(jī)——HTC Dream誕生。盡管塞班系統(tǒng)受到了各種各樣的警告和批評(píng)，但諾基亞仍然醉心于過去的巨大成功，繼續(xù)支持這一系統(tǒng)，并堅(jiān)持生產(chǎn)裝有傳統(tǒng)鍵盤的手機(jī)，或者充其量在手機(jī)鍵盤的基礎(chǔ)上，配上小尺寸的觸摸屏。

是時(shí)候動(dòng)用電影導(dǎo)演的技巧了：

“6年后”。諾基亞在手機(jī)市場的份額是2.8%（2013年第一季度數(shù)據(jù)），此時(shí)，已經(jīng)無人記得塞班系統(tǒng)。根據(jù)國際數(shù)據(jù)公司發(fā)布的《全球手機(jī)季度追蹤》報(bào)告，在2013年年底，售出的移動(dòng)設(shè)備中，81%的設(shè)備為安卓操作系統(tǒng)，這就是那個(gè)諾基亞曾經(jīng)不屑一顧的操作系統(tǒng)。與此同時(shí)，諾基亞幾乎已經(jīng)完全退出手機(jī)市場，諾基亞的失敗成了21世紀(jì)最讓人唏噓的商業(yè)失敗案例之一。2014年，微軟收購諾基亞，并于2016年將其出售給HMD公司和富士康子公司富智康。2017年，諾基亞品牌重新回到市場，推出采用安卓操作系統(tǒng)的新款智能手機(jī)，這簡直不可思議，但似乎很難在短期內(nèi)恢復(fù)往日雄風(fēng)。

諾基亞和“火雞先生”犯了同樣的錯(cuò)誤。多年的成功讓他們反應(yīng)遲鈍，然后很自然地做出錯(cuò)誤的趨勢判斷——以為昨天一切一帆風(fēng)順，明天當(dāng)然也會(huì)一馬平川。

這種心態(tài)使得諾基亞很容易忽視來自各方的警告信息，后來證明，這些信息非常有價(jià)值，但諾基亞也只能悔不當(dāng)初了。人們很容易堅(jiān)持老一套想法，忽略新想法。在此期間，諾基亞向市場投放了多款新手機(jī)，但是沒有幾款大賣。市場已經(jīng)投向觸摸屏的懷抱，拋棄了傳統(tǒng)鍵盤。最具諷刺意味的是，正如諾基亞前首席設(shè)計(jì)師弗蘭克·諾沃（Frank Nuovo）回憶的那樣，第一款使用觸摸屏的智能手機(jī)和平板電腦原型機(jī)是由諾基亞在20世紀(jì)90年代末開發(fā)的，比蘋果公司的iPhone和iPad早了很多年。可悲的是，諾基亞的總研發(fā)支出為400億美元（4倍于蘋果公司），卻未能落實(shí)自己的研發(fā)方案并從中贏利。我們應(yīng)該感到驚訝嗎？正如行業(yè)門戶網(wǎng)站Gizmodo所報(bào)道的那樣，諾基亞首席策略師安西·萬喬基（Anssi Vanjoki）在2009年年底表示：“雖然當(dāng)時(shí)蘋果公司已經(jīng)很受矚目……但諾基亞仍然是一家賺錢的公司。”

規(guī)則2
形勢越好，越成功時(shí)，我們患火雞綜合征的風(fēng)險(xiǎn)就越大。
火雞綜合征越嚴(yán)重，遇到的黑天鵝事件就會(huì)越棘手。

很明顯，前面提到的羅伯特·C.默頓和文德林·魏德金都沒把規(guī)則2放在心上。在這兩人的案例中，決策失誤的根本原因在于，他們堅(jiān)信過去的成功證明了他們所采用的解決方案的正確性和有效性，因此他們覺得沒有必要改變現(xiàn)狀。不幸的是，隨著黑天鵝事件的出現(xiàn)，他們的那一套想法顯得蒼白無力。
在商業(yè)領(lǐng)域，人們已經(jīng)開始從更宏大的角度去審視這種現(xiàn)象。吉姆·柯林斯（Jim Collins）以暢銷書《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）聞名于世，他花了4年時(shí)間研究那些曾經(jīng)的市場領(lǐng)導(dǎo)者潰敗背后的原因。他在2009年出版了自己的研究成果，書名意思一目了然：《再造卓越：巨人也會(huì)倒下，但有的公司從不放棄》（How the Mighty Fall:And Why Some Companies Never Give In）。吉姆·柯林斯將巨人衰落的過程分為5個(gè)階段，這非常符合上面描述的情況。

階段1：成功滋生出傲慢
不斷的勝利滋生出傲慢，也因此失去了深究自己為何不斷成功的動(dòng)力。這個(gè)階段最常見的癥狀是，越來越篤信自己成功是因?yàn)樽约号c眾不同。

階段2：盲目地追求更多的欲望
相信自己是對(duì)的，相信一切盡在掌握之中，從而貿(mào)然挺進(jìn)未知的領(lǐng)域，盡管此時(shí)他們并沒有充足行事的理由。在這一階段，他們通常不做深入細(xì)致的分析。當(dāng)你確信勝券在握的時(shí)候，為什么還要費(fèi)神去分析這個(gè)分析那個(gè)呢？

階段3：否認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)和危險(xiǎn)的存在
這個(gè)階段很關(guān)鍵，預(yù)示著死亡旋渦的開始。決策者一再忽視末日即將來臨的預(yù)警信號(hào)，變得更關(guān)注現(xiàn)實(shí)中最積極的因素，不管這些因素多么微不足道，只要能證實(shí)他們的推測即可（我想“火雞先生”會(huì)對(duì)這一點(diǎn)感同身受），然后接下來的所有決策都會(huì)走入歧途。

階段4：抓住救命稻草
當(dāng)重大威脅突然襲來時(shí)，那些決策者張皇失措，忙不迭地做出反應(yīng)，期望借助奇技淫巧，畢其功于一役。然而他們不能審時(shí)度勢，處亂不驚，聚焦自己的目標(biāo)所在，而是漫無目的，四處出擊。砸錢推新產(chǎn)品并不難，然而，花錢需要技巧，花對(duì)地方才是拯救陷入這一階段的公司的唯一方法。

階段5：糾纏于細(xì)枝末節(jié)或死亡

階段5標(biāo)志著財(cái)務(wù)狀況的惡化和一系列錯(cuò)誤決策已經(jīng)摧毀了一家公司的內(nèi)部能量，領(lǐng)導(dǎo)者威信掃地，員工士氣低落。一家內(nèi)部崩潰的公司只有兩個(gè)選擇：要么茍且偷生；要么斷臂求生，關(guān)掉所有店面。

英特爾公司前首席執(zhí)行官安迪·格羅夫（Andy Grove）經(jīng)常說，成功使人自滿，自滿導(dǎo)致失敗。形勢越好，我們?cè)讲辉敢飧淖儸F(xiàn)狀，就越有可能忽視出現(xiàn)問題的警告信號(hào)。

當(dāng)警告信號(hào)出現(xiàn)時(shí)，《大英百科全書》的出版商也是這樣毫不在乎。《大英百科全書》最初的3卷在1768年至1771年出版，成為高品質(zhì)百科全書類圖書的代名詞，取得了巨大的市場成功。幾十年來，《大英百科全書》主宰著工具書界，并不斷改進(jìn)，鞏固了它在業(yè)內(nèi)不可挑戰(zhàn)的霸主地位，沒有同類產(chǎn)品可與它匹敵?！洞笥倏迫珪肥且粋€(gè)歷史悠久的傳奇品牌，擁有享有盛譽(yù)的學(xué)術(shù)委員會(huì)勤加維護(hù)，再加上書籍本身質(zhì)量上乘，這使得它不僅對(duì)學(xué)術(shù)有所助益，也成了世界各地的收藏家們渴望收藏的對(duì)象。這樣的商業(yè)模式是不可能失敗的。的確，230年來，它一直長盛不衰。

到了20世紀(jì)末，這家出版商從他們的一位經(jīng)理那里聽到了一個(gè)奇怪的想法。一群愛好者決定創(chuàng)建一個(gè)在線百科全書，將條目定義和拓展的任務(wù)交給用戶自己。出版商認(rèn)為自己的作品是基于高度的學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性和事實(shí)準(zhǔn)確性，所以那個(gè)想法荒誕不經(jīng)，不可能行得通。但是，2000年，新百科一經(jīng)推出，大受歡迎，并在1年后更名為維基百科。它的多語言版本發(fā)展迅猛，人們可以通過維基百科輕松訪問近400萬個(gè)條目（大約是《大英百科全書》條目數(shù)量的40倍），這些條目可能沒有這本傳奇百科全書中的定義那么完美，但對(duì)于大多數(shù)用戶來說，已經(jīng)完全夠用了。這樣一來，《大英百科全書》的客戶日漸稀少。10年前該出版商每年還能賣出10萬多冊(cè)，到了2010年，銷售額就縮水到了微不足道的8500英鎊。2012年，該公司做出一個(gè)痛苦的決定，放棄傳統(tǒng)的出版形式，轉(zhuǎn)而專注于數(shù)字版本，并開發(fā)其教育項(xiàng)目。一只看似人畜無害的黑天鵝突然出現(xiàn)，毀壞了這家出版商200多年的基業(yè)，徹底改變了這家出版商的經(jīng)營領(lǐng)域。

這是近年來決策行為中出現(xiàn)的最大悖論之一：當(dāng)我們?cè)綇?qiáng)大時(shí)，如果我們改變的意愿越消極，面臨的風(fēng)險(xiǎn)就越大。與此同時(shí)，周遭的世界日新月異，這使得我們?cè)诮吡?shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定和長期規(guī)劃的過程中，面臨著極大的風(fēng)險(xiǎn)。

今天，如果我們不能審時(shí)度勢，隨時(shí)準(zhǔn)備調(diào)整自己的行為，那么災(zāi)難的發(fā)生可能只在頃刻之間。

體育界有一段名言：我最大的敵人不是我的對(duì)手，也不是運(yùn)動(dòng)傷害，我最擔(dān)憂的是我過去的成功，因?yàn)槲姨幱陬I(lǐng)先位置的每一天，都意味著我訓(xùn)練的動(dòng)機(jī)以及在訓(xùn)練中投入額外精力的動(dòng)力會(huì)日漸衰竭。

雖然我不確定這段話是誰說的，但它一直留在我的腦海里，因?yàn)樗∪缙浞值孛枋隽诵鲁B(tài)下的致命陷阱。這段話還讓我們回想到管理變革的經(jīng)典困境，任何企圖改變自己公司、團(tuán)隊(duì)，甚至任何一個(gè)滑雪團(tuán)體中把控程序的人，都熟悉這一困境。人們喜歡穩(wěn)定，他們創(chuàng)造儀式，他們會(huì)自覺或不自覺地支持維持現(xiàn)狀的決定。他們會(huì)去尋找論據(jù)，以證明拒絕某人所提出的變革的合理性，或者至少推遲它的實(shí)施。打破這種思維定式，讓人們走出舒適區(qū)，發(fā)起變革，是商業(yè)領(lǐng)袖面臨的最大挑戰(zhàn)之一（這一問題將在第七章中具體討論）。

如果你現(xiàn)在擔(dān)心自己會(huì)成為一只火雞，那么請(qǐng)系好安全帶——接下來會(huì)是一段顛簸的旅程。